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책소개
저자소개
목차
“회의를 어떻게 해야 답(答)이 나오는지 알고 있습니까?”
“회의합시다.”라는 말만 들으면 머리가 지끈거리고 “또 회의를 해?”, “도대체 일은 언제 하라는 거야!”, “답도 안 나오는 회의를 왜 하는 거야?”라는 말이 자신도 모르게 입 밖으로 나온다면 우리는 회의를 잘못하고 있는 것이다.
회의진행 방법이나 규칙을 바꿔도 회의에서 결론을 내지 못한다면 회의문화를 바꿔보자. ‘문화가 권력’이라는 말은 회의에서도 통한다. 일방적으로 정한 규칙보다 문화의 힘이 더 강력하다. 회의문화를 바꾸면 커뮤니케이션이 원활해지고 머리 아픈 회의에서 답을 내는 회의로 바뀐다.
대기업에서는 회의를 하는 규칙을 만들고 준수하거나 능률적으로 회의할 수 있는 기법을 도입해서 목표를 달성하기도 한다. 회의를 하는 방법을 설명한 회의진행 방법론을 적용해 보는 것도 어느 정도는 도움이 된다. ‘어느 정도는’이라고 조건을 단 이유는 일반적인 회의진행 방법이 모든 회의에, 모든 회사에 적용하기 어렵기 때문이다.
그렇다면 회사마다 그에 맞는 회의진행 방법을 도입하면 회의는 원활해질까? 방법을 바꾸면 회의의 효율성을 증대시킬 수 있다. 하지만 ‘방법’이 회의의 본질적인 문제를 해결하지는 못한다. 그렇다면 답을 내는 회의를 하려면 어떻게 해야 할까?
저자는 십여 년 동안 여러 회사의 실무 담당자, 관리자, 임원, 경영진과 수없이 많은 회의를 하면서 회의에서 답을 내려면 어떻게 해야 하는지 생각하게 되었다. 회의가 길어질수록 생산성은 떨어지고 프로젝트 일정은 정해져있기 때문에 후반부로 갈수록 일정이 촉박해지면서 완성도는 떨어진다.
회의에서 답을 내려면 참석자들 스스로 회의를 이끌어 가야 한다. 규칙이나 방법론을 적용하는 것보다 회의문화를 바꾸면 참석자들의 적극적인 참여를 유도할 수 있다.
공감하는 회의, 자존감을 높이는 회의, 반대 의견을 말하는 회의로 바꿔라
저자는 회의에서 답을 내려면, '공감'하는 회의, '자존감'을 높이는 회의, '반대 의견'을 말하는 회의로 바뀌어야 한다고 이 책에서 설명한다.
첫 번째, ‘공감’하는 회의. 회의 참석자들이 의견을 내놓지 않는 이유는 의제에 대해서 공감하지 않기 때문이다. 아무리 좋은 방법을 적용하더라도 의제에 공감하지 않는 참석자들은 회의에 몰입하지 않는다. 회의에서 좋은 아이디어가 나오지 않는 이유도 참석자들의 공감대를 형성하지 못했기 때문이다.
두 번째, ‘자존감’을 높이는 회의. ‘회의 시간에 ○○○과장이 ○○○부장에게 깨졌다’는 말을 한다. 지시한 업무를 제대로 하지 못하거나 새롭게 추진하는 일이 늦어지거나 계획대로 되지 않을 때 회의실에서 누군가는 지적을 당한다. 동료들과 부하직원들이 있는 자리에서 지적을 당하면 지적당한 사람뿐만 아니라 나머지 참석자들도 일을 잘 해보려는 마음이 사라진다. 구성원들의 목표는 회의 시간에 지적당하지 않는 것이 된다.
세 번째, ‘반대 의견’이 있는 회의. 부정적인 의견이나 불평을 늘어놓는 사람이 많으면 회의에서 결론을 내릴 수 없다. 하지만 반대 의견은 꼭 필요하다. 단, 발전하기 위한 반대 의견이어야 한다. 반대를 위한 반대, 무조건적인 반대가 아니라 발전을 위한 반대 의견을 말하고 수용해야 올바른 결론을 내릴 수 있다.
회의를 많이 해서 망하는 게 아니라 결론이 없는 회의를 해서 망한다
회의문화를 바꾸는 첫 단계는 상사의 경험이 부하직원의 아이디어를 보완해주는 회의로 바꾸는 것이다. 지금까지는 부하직원이 의견이나 아이디어를 말하면 상사가 “그건 내가 해봐서 아는데 그렇게 하면 안돼!”라고 했다. 하지만 이제부터는 상사의 경험을 기준으로 판단하는 것이 아니라 다양한 관점에서 의논하고 ‘다수’에게 이익이 되는 결론을 내려야 한다.
회의를 하는 방법을 개선하기보다 구조적인 결함, 즉 회의문화를 고민하고 개선해야 한다. 공감하는 회의, 자존감을 높이는 회의, 반대 의견을 자신 있게 꺼내놓는 회의를 만들기 위해서 무엇보다 중요한 것은‘ 충분한 토론’이다. 갈등을 해결하고 정확하게 판단하고 올바른 결론을 내리기 위해서는 충분한 토론만큼 효과적인 것은 없다.
회의진행법, 표준회의록 등을 이용하면 회의를 체계적으로 진행할 수는 있다. 회의의 기능적인 부분은 향상될지 몰라도 회의를 통해서 나오는 결론은 크게 바뀌지 않는다. 회의에서 가장 중요한 것은 조직의 문화라는 사실을 명심해야 한다.
이 책은 6파트로 구성되었다. 1파트에서 ‘회의 참석자들이 만족하지 못하는 이유’를 시작으로 ‘답을 내는 회의’와 우리가 지금 하고 있는 회의가 어떻게 다른지 기술했다. 2파트와 3파트에서는 회의 효율을 높이기 위해서 무엇이 필요한지 설명했고 회의 만족도, 회의에 들어가는 비용을 계산해서 회의가 얼마나 중요한 시간인지 생각해 보는 내용을 담았다. 4파트와 5파트에서는 회의준비와 결론을 내는 데 꼭 필요한 듣기와 질문하기에 대해서 기술했다. 마지막으로 6파트에서는 회의에서 결론을 내고 행동계획을 세워서 실천해야 목표를 이룬다는 내용이 담겨있다.
“회의합시다.”라는 말만 들으면 머리가 지끈거리고 “또 회의를 해?”, “도대체 일은 언제 하라는 거야!”, “답도 안 나오는 회의를 왜 하는 거야?”라는 말이 자신도 모르게 입 밖으로 나온다면 우리는 회의를 잘못하고 있는 것이다.
회의진행 방법이나 규칙을 바꿔도 회의에서 결론을 내지 못한다면 회의문화를 바꿔보자. ‘문화가 권력’이라는 말은 회의에서도 통한다. 일방적으로 정한 규칙보다 문화의 힘이 더 강력하다. 회의문화를 바꾸면 커뮤니케이션이 원활해지고 머리 아픈 회의에서 답을 내는 회의로 바뀐다.
대기업에서는 회의를 하는 규칙을 만들고 준수하거나 능률적으로 회의할 수 있는 기법을 도입해서 목표를 달성하기도 한다. 회의를 하는 방법을 설명한 회의진행 방법론을 적용해 보는 것도 어느 정도는 도움이 된다. ‘어느 정도는’이라고 조건을 단 이유는 일반적인 회의진행 방법이 모든 회의에, 모든 회사에 적용하기 어렵기 때문이다.
그렇다면 회사마다 그에 맞는 회의진행 방법을 도입하면 회의는 원활해질까? 방법을 바꾸면 회의의 효율성을 증대시킬 수 있다. 하지만 ‘방법’이 회의의 본질적인 문제를 해결하지는 못한다. 그렇다면 답을 내는 회의를 하려면 어떻게 해야 할까?
저자는 십여 년 동안 여러 회사의 실무 담당자, 관리자, 임원, 경영진과 수없이 많은 회의를 하면서 회의에서 답을 내려면 어떻게 해야 하는지 생각하게 되었다. 회의가 길어질수록 생산성은 떨어지고 프로젝트 일정은 정해져있기 때문에 후반부로 갈수록 일정이 촉박해지면서 완성도는 떨어진다.
회의에서 답을 내려면 참석자들 스스로 회의를 이끌어 가야 한다. 규칙이나 방법론을 적용하는 것보다 회의문화를 바꾸면 참석자들의 적극적인 참여를 유도할 수 있다.
공감하는 회의, 자존감을 높이는 회의, 반대 의견을 말하는 회의로 바꿔라
저자는 회의에서 답을 내려면, '공감'하는 회의, '자존감'을 높이는 회의, '반대 의견'을 말하는 회의로 바뀌어야 한다고 이 책에서 설명한다.
첫 번째, ‘공감’하는 회의. 회의 참석자들이 의견을 내놓지 않는 이유는 의제에 대해서 공감하지 않기 때문이다. 아무리 좋은 방법을 적용하더라도 의제에 공감하지 않는 참석자들은 회의에 몰입하지 않는다. 회의에서 좋은 아이디어가 나오지 않는 이유도 참석자들의 공감대를 형성하지 못했기 때문이다.
두 번째, ‘자존감’을 높이는 회의. ‘회의 시간에 ○○○과장이 ○○○부장에게 깨졌다’는 말을 한다. 지시한 업무를 제대로 하지 못하거나 새롭게 추진하는 일이 늦어지거나 계획대로 되지 않을 때 회의실에서 누군가는 지적을 당한다. 동료들과 부하직원들이 있는 자리에서 지적을 당하면 지적당한 사람뿐만 아니라 나머지 참석자들도 일을 잘 해보려는 마음이 사라진다. 구성원들의 목표는 회의 시간에 지적당하지 않는 것이 된다.
세 번째, ‘반대 의견’이 있는 회의. 부정적인 의견이나 불평을 늘어놓는 사람이 많으면 회의에서 결론을 내릴 수 없다. 하지만 반대 의견은 꼭 필요하다. 단, 발전하기 위한 반대 의견이어야 한다. 반대를 위한 반대, 무조건적인 반대가 아니라 발전을 위한 반대 의견을 말하고 수용해야 올바른 결론을 내릴 수 있다.
회의를 많이 해서 망하는 게 아니라 결론이 없는 회의를 해서 망한다
회의문화를 바꾸는 첫 단계는 상사의 경험이 부하직원의 아이디어를 보완해주는 회의로 바꾸는 것이다. 지금까지는 부하직원이 의견이나 아이디어를 말하면 상사가 “그건 내가 해봐서 아는데 그렇게 하면 안돼!”라고 했다. 하지만 이제부터는 상사의 경험을 기준으로 판단하는 것이 아니라 다양한 관점에서 의논하고 ‘다수’에게 이익이 되는 결론을 내려야 한다.
회의를 하는 방법을 개선하기보다 구조적인 결함, 즉 회의문화를 고민하고 개선해야 한다. 공감하는 회의, 자존감을 높이는 회의, 반대 의견을 자신 있게 꺼내놓는 회의를 만들기 위해서 무엇보다 중요한 것은‘ 충분한 토론’이다. 갈등을 해결하고 정확하게 판단하고 올바른 결론을 내리기 위해서는 충분한 토론만큼 효과적인 것은 없다.
회의진행법, 표준회의록 등을 이용하면 회의를 체계적으로 진행할 수는 있다. 회의의 기능적인 부분은 향상될지 몰라도 회의를 통해서 나오는 결론은 크게 바뀌지 않는다. 회의에서 가장 중요한 것은 조직의 문화라는 사실을 명심해야 한다.
이 책은 6파트로 구성되었다. 1파트에서 ‘회의 참석자들이 만족하지 못하는 이유’를 시작으로 ‘답을 내는 회의’와 우리가 지금 하고 있는 회의가 어떻게 다른지 기술했다. 2파트와 3파트에서는 회의 효율을 높이기 위해서 무엇이 필요한지 설명했고 회의 만족도, 회의에 들어가는 비용을 계산해서 회의가 얼마나 중요한 시간인지 생각해 보는 내용을 담았다. 4파트와 5파트에서는 회의준비와 결론을 내는 데 꼭 필요한 듣기와 질문하기에 대해서 기술했다. 마지막으로 6파트에서는 회의에서 결론을 내고 행동계획을 세워서 실천해야 목표를 이룬다는 내용이 담겨있다.
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